行政改革!「みんなの役所」への道

役所は住民のみなさまのもの。そして志をもつ公務員の自己実現の場。そんな役所をつくる知恵、共有しませんか?

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オフサイトミーティング(第1回)

今週第1回目のオフサイトミーティングを開催しました。「末席から始める行政改革」のはじまりです。参加者は2自治体、4課室から5名でした。「働きがいのある職場を作るための勉強会をしませんか?」と口説いた仲間達です。「良識」と「好奇心」を持つ職員をピックアップしました。流れは次のとおりです。

 1. 自己紹介
 2. 趣旨説明
 3.「なぜ社員はやる気をなくしているのか」(柴田昌治著)の紹介
 4. フリートーク

 3.では、「本の内容を紹介しながら、要所要所でコメントを求める」というやり方にしました。今日はこの部分を紹介します。

 黒→本の内容紹介
 緑→参加者への質問
 青→参加者のコメント・反応

第1章 なぜ社員は主体性をなくしているのか
> 職員はやる気をなくしていると思いますか?
> 難しい質問。なにかを作るとか変える、という機会がないと思う。新規事業を立ち上げる予算もない。
> 目の前の仕事に積極的に係わる、という意味では主体性がある人もいる。
・ 希薄になる人間関係(親父文化の損失)→失われる対話
・ 答えが用意されている話し合い(納得もしていないものを意欲を持って取り組めというのは無理)
・ 風通しのよさは?(建前優先の組織では新しい意見が認められることはない。自由な雰囲気の中で意見をぶつけあう)
・ 管理職より一般職員の方が組織の問題を皮膚感覚で分かっている

第2章 閉塞感を打ち破る
・ 形式主義(取り繕い)による問題の隠蔽→公にするときは問題は無いことに→組織を停滞、退化、腐敗させる
・ この本のテーマは「進化を求める価値観」→図表6(p69)参照
・ 問題を複雑化しているのは、原因者が(主観的には)まじめに一生懸命努力している人であること
・ 建前として問題を無いことにするような組織は、現実と向き合うことを不可能にする→モチベーションを押し潰す最大の原因
・ 若干バランスに欠けるという欠陥はあってもバイタリティのある人材に高い評価を与えられる人間観(足し算の人間観)
・ 本音の議論で知恵を出し合う中で納得できる制度やルールが出来上がる

第3章 経営と仲間への信頼感
・ 「まじめで一生懸命」と「内発的動機を持って仕事をする」は違う
・ 知恵の創出には→やり甲斐を感じ、自らの成長を感じながら働くこと
> 仕事にやり甲斐や成長を感じますか?
> 箸の上げ下げまで指示、強制され、自分で考える機会を奪われている。これが一番不満。
> あまり成長した気にならない。
> ルーチン業務ばかりだから感じない。前民間で働いていたときは、自分で商品企画から開発まで任されていたので、やり甲斐も成長感もあった。労働条件は酷かったが。
> 前の職場では住民対応があり、話すのが上手くなった。

第4章 経営と仲間への信頼感 
・ 場があれば信頼し合える人は見つかる
・ 組織から「反乱」と認識される可能性→周囲や上司から許容される土壌がないと自発的な行動(問題提起)が出来ない
> ここをクリアするためにこのOSMを始めました。将来的には職場の上司を引き込みたいと思っていますが、どうでしょう?
> 参加してもらうのは難しそう
> 参加してくれたとしても、他の職員が変わることが想像できない
> パワハラ研修で効果があったので、気付きが得られれば変わる可能性はあると思う

第5章 リーダーシップからスポンサーシップへ
・ 部下の主体性を強め潜在的な力を引き出すリーダーシップ→スポンサーシップ
・ 力のあるリーダーの存在は、組織から「考える」という最も大切な機能を奪ってしまう
・ 組織が進化する価値観とは→内発的動機を持ち、主体的に取り組むことで問題を自ら発見し、問題提起し、周囲の協力を得ながら解決していくという考え
・ 新しいリーダー→「黒子的or世話役」
> そういう上司はいますか?
> 上司はそういうタイプ。ただ、その周りの人達は強引なリーダーシップを発揮しているので考える機会は奪われている。
> 上司は超強権型で誰も逆らえないし、意見も言えない。
> うちは放任主義で、自分の意見はほぼそのまま受け入れられる。
> 上司や仲間への信頼(セーフティーネット)を築き、腹を割って話ができる「場」を確保する必要がある。→オフサイトミーティングはいいと思う。

第6章 仲の良いケンカができる組織
・ チームの相互関係の中で与え合う影響こそが内発的動機を喚起させる
> 仕事はおもしろいですか?チャレンジしたいことはありますか?
> 今の仕事に興味を持てない
> 今のやり方ではまずい部分があるので、そこを変えたいと思っている。
・ 仲がいい=チームワークがいいというのは間違い。「チームワークの質」という視点が必要
・ 一歩引いて平和を保つのは大人の選択であり、生きる知恵→ご近所付き合いでは大切
・ 仕事となると、この仲の良さでは、情報の共有の質が悪く、成果も小さくなる
・「そもそもなんのためにこの仕事をするのか」など、組織の本質的な議論ができているかどうかが大切
> 同僚と本質的な議論はできていますか?
> 風通しが悪く、とても本音で話せできない。先輩は絶対。
>うちは 会議という場でなく、自分の席で本音の議論ができる。年齢も経験年数も関係ない。
> 本音の議論まではちょっとできない。議論をするかどうかは性格もあると思う。
> そういう性格の人にも議論に参加してもらうために、雰囲気やスポンサーシップが必要なのでは。
・ 仲の良いケンカは、腹をくくって意図して努力しないと出来ない
・ 共通の目的を持つことが必要→古い体質の組織であればあるほど目標数値は共有されていても、「なんのためにその仕事をするのか?」という根本的なところが抜け落ちている。
> みなさんの所属部署の共通目標はなんですか?それは共有されていますか?
> 共有されていない。
> 意識されていない。
> 自分のところは単純な業務だから明確。


あとがき
・ 建前をうまく操って、ひそかに既得権益を享受してきた層。それに気付いて強い怒りを覚えているその他大勢の国民。この対立構造があらわに。
・ 既得権益といっても、少し有利になる程度のもの
・ この対立構造は、こう言い替えられる→世の中を進化・発展させていこうというスタンスV.S. 自分の世界に閉じこもって小さな権益を守ろうというスタンス
> この部分を理解できる方いらっしゃいますか?自分なりに説明してもらえますか?
> 公務員のことだろう。
> 組合が思い浮かぶ。大切な存在ではあるが。
> 組合はパソコンの導入に、「機械音痴の職員が困る」と反対した。これは象徴的。

> 公務員向けの本ではないので、社会全般にいえることではないか。
> 合併で吸収された自治体は、吸収された先の仕事のやり方に変えなければならない。このことでやる気を無くすひとは多い。辞めた人も沢山出た。
> 比較的風通しの良い組織ですら変えようとすると強い抵抗を受ける。「変わる」というのは大変なことなのだろう。変化に対応できる柔軟性は失いたくない。
・ 人の生き様に係わる対立
・ 誰もがみずからの小さい既得権益を守ろうと保守化する傾向にある
・ 不満はあるが、文句を言わない代わり、本気で今の状況を何とかしようともしない→漫然と惰性で人生を送ってしまう人が増えている。
・ そういう人達は真面目に、義務感で仕事をこなしている→考えることを省略した「作業」になりがち→この人達にとって大切なのはいつも中身より形式
> 変えてはいけないものもあるのでこの点には若干違和感を覚える。
・ 本質的な問題は、一生懸命働いている人々が働く喜びを感じられていないこと。
・ そういう人達が幸せになれない世の中など存在する価値はない。
・ 働く喜びを私たちの手に少しでも取り戻して欲しい。


○オフサイトミーティングを振り返って
・ 自発的に意見が出る雰囲気になってよかった。
・本の内容への共感度が高くてよかった。
・ 参加者を指名する際は意識して名前で呼ぶようにする(→親近感がわくし他の人も名前を覚えられる)→自己紹介時に、参加者の名前をボードに書いていくようにする
・ 何度か質問を繰り返し、掘り下げた部分では、議論を深めることが出来たて良かった。再質問をもっとしたほうがよかった。
・次回は 最初に聞いた各自の「今日オフサイトミーティングに参加する目標」を達成できたか自己評価する時間をつくる。→モチベーションアップと記憶に残る効果を期待。
・権限移譲について話がしたいという意見があったので、次回のテーマとして検討する。

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