行政改革!「みんなの役所」への道

役所は住民のみなさまのもの。そして志をもつ公務員の自己実現の場。そんな役所をつくる知恵、共有しませんか?

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2回目のオフサイトミーティングの企画を考えています

1回目のオフサイトミーティングを終え、参加者にまた参加してもらえるか聞いたところ、全員から前向きな反応をもらえました。次回どんなテーマについては、権限移譲について議論をしたいという意見がでました。私もそのテーマはいずれやりたいと思っていたので、乗ってみようと思っています。

 狙いはズバリ、
「 権限移譲と地方分権の意義について考え、これらに一職員としてどう対応するべきかを考え、気付きを得ること」

 さて、どんなやりかたがいいでしょうか。

 「活発な議論をし、他の人の意見を聞いて考えることが出来れば気付きを得られる」。という仮説を立ててみました。活発な議論をするためには、参加者全員に積極的に議論に加わってもらう必要があります。それぞれが権限移譲について考え、意見を持ってもらうことが必要だと思います。なので、次回の勉強会までに課題をお願いすることにしました

次回の課題
・自分が担当した(している)事務で移譲した(する)ものを網羅
・又は、自分が担当した(している)事務で移譲を受ける(た)事務を網羅
・これらの事務から2つ以上の事務をピックアップし、それぞれのメリットとデメリットを3つ考える

 そして次回のプログラムの構成は…
  1. オフサイトミーティングの趣旨説明(初参加者がいた場合)
  2. 自己紹介(今後やりたいこと、今日の目標(なにを得て帰るか)を含む)
  3. 地方分権について説明→意見交換
  4. 権限移譲について説明→意見交換
  5. 道州制について説明→意見交換
  6. 各自の課題を発表→意見交換
 という感じでいいかな。

なにかいいアイディアをお持ちの方、アドバイスをお願いします。

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オフサイトミーティング(第1回)

今週第1回目のオフサイトミーティングを開催しました。「末席から始める行政改革」のはじまりです。参加者は2自治体、4課室から5名でした。「働きがいのある職場を作るための勉強会をしませんか?」と口説いた仲間達です。「良識」と「好奇心」を持つ職員をピックアップしました。流れは次のとおりです。

 1. 自己紹介
 2. 趣旨説明
 3.「なぜ社員はやる気をなくしているのか」(柴田昌治著)の紹介
 4. フリートーク

 3.では、「本の内容を紹介しながら、要所要所でコメントを求める」というやり方にしました。今日はこの部分を紹介します。

 黒→本の内容紹介
 緑→参加者への質問
 青→参加者のコメント・反応

第1章 なぜ社員は主体性をなくしているのか
> 職員はやる気をなくしていると思いますか?
> 難しい質問。なにかを作るとか変える、という機会がないと思う。新規事業を立ち上げる予算もない。
> 目の前の仕事に積極的に係わる、という意味では主体性がある人もいる。
・ 希薄になる人間関係(親父文化の損失)→失われる対話
・ 答えが用意されている話し合い(納得もしていないものを意欲を持って取り組めというのは無理)
・ 風通しのよさは?(建前優先の組織では新しい意見が認められることはない。自由な雰囲気の中で意見をぶつけあう)
・ 管理職より一般職員の方が組織の問題を皮膚感覚で分かっている

第2章 閉塞感を打ち破る
・ 形式主義(取り繕い)による問題の隠蔽→公にするときは問題は無いことに→組織を停滞、退化、腐敗させる
・ この本のテーマは「進化を求める価値観」→図表6(p69)参照
・ 問題を複雑化しているのは、原因者が(主観的には)まじめに一生懸命努力している人であること
・ 建前として問題を無いことにするような組織は、現実と向き合うことを不可能にする→モチベーションを押し潰す最大の原因
・ 若干バランスに欠けるという欠陥はあってもバイタリティのある人材に高い評価を与えられる人間観(足し算の人間観)
・ 本音の議論で知恵を出し合う中で納得できる制度やルールが出来上がる

第3章 経営と仲間への信頼感
・ 「まじめで一生懸命」と「内発的動機を持って仕事をする」は違う
・ 知恵の創出には→やり甲斐を感じ、自らの成長を感じながら働くこと
> 仕事にやり甲斐や成長を感じますか?
> 箸の上げ下げまで指示、強制され、自分で考える機会を奪われている。これが一番不満。
> あまり成長した気にならない。
> ルーチン業務ばかりだから感じない。前民間で働いていたときは、自分で商品企画から開発まで任されていたので、やり甲斐も成長感もあった。労働条件は酷かったが。
> 前の職場では住民対応があり、話すのが上手くなった。

第4章 経営と仲間への信頼感 
・ 場があれば信頼し合える人は見つかる
・ 組織から「反乱」と認識される可能性→周囲や上司から許容される土壌がないと自発的な行動(問題提起)が出来ない
> ここをクリアするためにこのOSMを始めました。将来的には職場の上司を引き込みたいと思っていますが、どうでしょう?
> 参加してもらうのは難しそう
> 参加してくれたとしても、他の職員が変わることが想像できない
> パワハラ研修で効果があったので、気付きが得られれば変わる可能性はあると思う

第5章 リーダーシップからスポンサーシップへ
・ 部下の主体性を強め潜在的な力を引き出すリーダーシップ→スポンサーシップ
・ 力のあるリーダーの存在は、組織から「考える」という最も大切な機能を奪ってしまう
・ 組織が進化する価値観とは→内発的動機を持ち、主体的に取り組むことで問題を自ら発見し、問題提起し、周囲の協力を得ながら解決していくという考え
・ 新しいリーダー→「黒子的or世話役」
> そういう上司はいますか?
> 上司はそういうタイプ。ただ、その周りの人達は強引なリーダーシップを発揮しているので考える機会は奪われている。
> 上司は超強権型で誰も逆らえないし、意見も言えない。
> うちは放任主義で、自分の意見はほぼそのまま受け入れられる。
> 上司や仲間への信頼(セーフティーネット)を築き、腹を割って話ができる「場」を確保する必要がある。→オフサイトミーティングはいいと思う。

第6章 仲の良いケンカができる組織
・ チームの相互関係の中で与え合う影響こそが内発的動機を喚起させる
> 仕事はおもしろいですか?チャレンジしたいことはありますか?
> 今の仕事に興味を持てない
> 今のやり方ではまずい部分があるので、そこを変えたいと思っている。
・ 仲がいい=チームワークがいいというのは間違い。「チームワークの質」という視点が必要
・ 一歩引いて平和を保つのは大人の選択であり、生きる知恵→ご近所付き合いでは大切
・ 仕事となると、この仲の良さでは、情報の共有の質が悪く、成果も小さくなる
・「そもそもなんのためにこの仕事をするのか」など、組織の本質的な議論ができているかどうかが大切
> 同僚と本質的な議論はできていますか?
> 風通しが悪く、とても本音で話せできない。先輩は絶対。
>うちは 会議という場でなく、自分の席で本音の議論ができる。年齢も経験年数も関係ない。
> 本音の議論まではちょっとできない。議論をするかどうかは性格もあると思う。
> そういう性格の人にも議論に参加してもらうために、雰囲気やスポンサーシップが必要なのでは。
・ 仲の良いケンカは、腹をくくって意図して努力しないと出来ない
・ 共通の目的を持つことが必要→古い体質の組織であればあるほど目標数値は共有されていても、「なんのためにその仕事をするのか?」という根本的なところが抜け落ちている。
> みなさんの所属部署の共通目標はなんですか?それは共有されていますか?
> 共有されていない。
> 意識されていない。
> 自分のところは単純な業務だから明確。


あとがき
・ 建前をうまく操って、ひそかに既得権益を享受してきた層。それに気付いて強い怒りを覚えているその他大勢の国民。この対立構造があらわに。
・ 既得権益といっても、少し有利になる程度のもの
・ この対立構造は、こう言い替えられる→世の中を進化・発展させていこうというスタンスV.S. 自分の世界に閉じこもって小さな権益を守ろうというスタンス
> この部分を理解できる方いらっしゃいますか?自分なりに説明してもらえますか?
> 公務員のことだろう。
> 組合が思い浮かぶ。大切な存在ではあるが。
> 組合はパソコンの導入に、「機械音痴の職員が困る」と反対した。これは象徴的。

> 公務員向けの本ではないので、社会全般にいえることではないか。
> 合併で吸収された自治体は、吸収された先の仕事のやり方に変えなければならない。このことでやる気を無くすひとは多い。辞めた人も沢山出た。
> 比較的風通しの良い組織ですら変えようとすると強い抵抗を受ける。「変わる」というのは大変なことなのだろう。変化に対応できる柔軟性は失いたくない。
・ 人の生き様に係わる対立
・ 誰もがみずからの小さい既得権益を守ろうと保守化する傾向にある
・ 不満はあるが、文句を言わない代わり、本気で今の状況を何とかしようともしない→漫然と惰性で人生を送ってしまう人が増えている。
・ そういう人達は真面目に、義務感で仕事をこなしている→考えることを省略した「作業」になりがち→この人達にとって大切なのはいつも中身より形式
> 変えてはいけないものもあるのでこの点には若干違和感を覚える。
・ 本質的な問題は、一生懸命働いている人々が働く喜びを感じられていないこと。
・ そういう人達が幸せになれない世の中など存在する価値はない。
・ 働く喜びを私たちの手に少しでも取り戻して欲しい。


○オフサイトミーティングを振り返って
・ 自発的に意見が出る雰囲気になってよかった。
・本の内容への共感度が高くてよかった。
・ 参加者を指名する際は意識して名前で呼ぶようにする(→親近感がわくし他の人も名前を覚えられる)→自己紹介時に、参加者の名前をボードに書いていくようにする
・ 何度か質問を繰り返し、掘り下げた部分では、議論を深めることが出来たて良かった。再質問をもっとしたほうがよかった。
・次回は 最初に聞いた各自の「今日オフサイトミーティングに参加する目標」を達成できたか自己評価する時間をつくる。→モチベーションアップと記憶に残る効果を期待。
・権限移譲について話がしたいという意見があったので、次回のテーマとして検討する。

全国のオフサイトミーティング世話人交流会

 オフサイト世話人会のメンバーの仲間に誘ってもらい、「地方行政をともに考えるシンポジウム」の懇親会に参加しました。驚いたことに西は福岡、東は滋賀まで、遠く離れた自治体の方が参加されていました。全国のオフサイトミーティング世話人交流会の繋がりです。この公務への入れこみの強さ、素晴らしいですね。懇親会には、シンポジウムで基調講演をされた関西学院大学の石原俊彦先生も参加されていました。先生の言葉で一番印象に残ったのは、「これからはカリスマ知事の時代じゃない。」という発言です。1人1人の職員が変わり、役所を変えていかなければならない、と力説されていました。他の参加者の方からもいい話をお聞きすることができた。特に印象に残った話は3つです。

「NPMなど、技術論を勉強すれば自分が突き抜けることはできる。しかし、繋がることはできない。組織を変える影響力を発揮するためには、オフサイトミーティングなどで繋がりを作り、組織風土を変えていくことが必要。気軽に真面目な相談が出来る場があるだけで全然違う。技術論の知識と場を作ることの両方が大切。」

 今私が考えていることでした。長い間活動してきた実績のある方が、私と同じ結論に達していることを知り、心強く思いました。

「うちの職員は20代は立派。どこに出しても恥ずかしくない。30代はちょっとどうかな。40代以上は出てこないでくれって感じ。役所はいい人材を集めているが、出ていくときには誰も見向きもしない人間になってしまっている。これをどうにかしたい。」

 人のやる気と才能を活用し、伸ばしていくことが必要です。これからは行政と市民や企業との協働が必要になってくるので、役所の中でしか通用しないのではまずいでしょう。そして、「自己実現欲求」を持つ意識の高い職員を惹き付け続けるためには、自分が成長できる場であることが重要です。

「条件が悪い時は無理しない方がいい。無理してやる気を失ってはもったいない。」

 どうしたら今の現状を変えられるのか相談したときに頂いたアドバイスです。無理なときは無理と思って自重するのも大切ということですね。タイミングを意識しながらやっていこうと思います。


(懇親会参加者の所属グループ)

・公務員Power Station(全国のオフサイトミーティング世話人交流会)
 http://www.scholar.co.jp/challenger/koumuin_ps/index.html
・自治体職員有志の会
 https://sites.google.com/site/cdkikaku/
・チョウチョの会
 http://shigachoucho.hp.infoseek.co.jp/


世話人オフサイトミーティングへの参加

 先週オフサイトミーティングの世話人の集まり(オフサイト世話人会とかってに命名)に参加しました。オフサイト読書会の立ち上げ方について相談した先輩が、私をオフサイト世話人会の中心人物に紹介してくださり、その方が私を誘ってくださったのです。ちょうど他のオフサイトミーティングの状況が知りたかったので、大変ありがたいお誘いでした。

 世話人会には20名ほどの参加があり、私を含めて4名が初参加でした。それぞれが10分程度自己紹介の時間を頂きました。お題は「面白い話を一つ」。まずは親しみやすい雰囲気作りから、ということですね。私は自分のおじいちゃんネタで挑み、なんとかノルマを達成しました。
 初参加者の自己紹介の後、軽く雑談をしてから懇親会に移りました。参加者の皆様は、幅広い部署や年齢層、そして他の自治体からの出向で来られている方など多様でした。驚いたのは「どうすれば役所は変われるのか」の著者元吉由紀子さんも来られており、直接お話できたのは大きな収穫でした。来られることを想定していなかったので、質問など準備しておけば、と後悔しました。元吉さんの、ファシリテーションの技術、特に、話の一番美味しいところをより分け、深めていく技術は本当に素晴らしかったです。「発言を減らし、もっと話の流れにアンテナを広げるようにしよう」と反省しました。スコラ・コンサルトの今井さんと知り合えたのも大きな収穫でした。今井さんも私と同い年なのですが、SEや出版業界、ボランティア活動など様々な経験をされた話を伺い、大いに刺激を受けました。うちの職員で印象に残ったのは…多すぎてあげられません…。エネルギッシュな職員がこんないることを嬉しく思いました。1人あげるとすればオフサイトミーティングの言い出しっぺとなった方です。この方も私と同い年のおとなしそうな女性ですが、根気よく3年間もオフサイト世話人会の活動を引っ張ってこられており、そのねばり強さに感心しました。

 今回の世話人会と懇親会では、個別のことをあまり聞けませんでした。一番聞きたかったのは、上司を巻き込んでいくstep2(以前の記事参照)のノウハウです。今後メーリングリストなどで相談させてもらいたいと思います。世話人会のような繋がりがあるのはとても心強いですね。

 世話人会にしろ、各所でのオフサイトミーティングにしろ、参加者のモチベーションを保つためには、成果が必要です。いい成果が出せるように知恵を絞っていきたいと思います。




オフサイトミーティング式の読書会


 オフサイトミーティング式の読書会(長いので以後「オフサイト読書会」と略します)を思いついたのは、「どうすれば役所は変われるのか(元吉由紀子著)」という本を読んだのがきっかけです。「オフサイトミーティング」は(株)スコラ・コンサルトさんが提案する「組織風土改革」という改革手法の一ツールです。簡単にいうと職場における肩書き(つまり「課長」「係長」「先輩」「部下」など)を外し、対等に本音の議論をすることで、本質的な議論を実現します(スコラさんの説明はこちら)。この書籍には、オフサイトミーティングの成功例と活用方法が紹介されています。オフサイトミーティングでの議論を通じて問題意識を共有出来れば、前例を覆し、業務の改善できると思いました。

 さて、オフサイトミーティングをするには参加者を集める必要があります。しかし、なにかよほど得るものがなければ、人を集めることはできません。そこで考えたのが、「オフサイトミーティング式の読書会」です(略してオフサイト読書会)。私はこの半年で行政改革や経営、自己啓発等の本を100冊程読んでおり、これらの情報を公務向きに加工、編集して提供することで、参加者を惹き付けることにしました。自分の発信能力も磨けて一石二鳥です。

 昔私が主催した勉強会に参加してくださったH先輩に「オフサイト読書会の企画」について相談したところ、「まずは気の知れた仲間から始め、軌道に乗った段階で、上司をオブザーバー的に参加してもらうようにするのがいい」というアイディアを頂き、これを採用しました(「末席から始める行政改革」参照)。私が所属する部署のメンバーでやるのが理想ですが、年功序列の意識が強く、とても参加してもらえそうな雰囲気ではありません。H先輩からは他の自治体の職員と一緒にやることで、斬新さをだすといい、というアドバイスも頂きました。丁度気心を知る若手公務員が職場の近くの役所にいましたので、これも採用しました。
 現在オフサイト読書会第1回目の準備をしています。今月末には第1回の報告をさせていただく予定なのでお楽しみに!

 「オフサイトミーティング」のスコラ・コンサルトさん関係の書籍は、次の3つを読みました。それぞれから「職員がやりがいを感じられる職場」を作り、組織のパフォーマンスを向上させるヒントが得られました。組織の雰囲気を良くしたいとお考えの方にオススメです。

    


末席から始める行政改革

 自分が働く役所の改革を、なんとか進めたいと思っています。今具体的に考えていることは、「行政評価」を導入することにより、役所の仕事を、「真に住民の満足につながるもの」に集中させて行きたいと考えています。「提供する行政サービスの選択方法」についての改革です。
 この野望の実現を、つぎのプロセスで実現したいと考えています。

  step1  若手で読書会立ちあげる
 気の知れた仲間で、読書会を立ち上げる。読む書籍は、職場のコミュニケーションを良くするために役立つ本を中心にピックアップ。会はオフサイトミーティング型式を採用(オフサイトミーティングとは、職場の肩書きを捨てて、気楽に真面目な話をするミーティングのことです。)。

  step2  上司の巻き込み
 オフサイトミーティング読書会が軌道に乗ったら、参加者の直属の係長や課長を誘う。リーダーシップやマネジメントに関する本を読み、どのように組織運営をしていったらいいか意見交換を行う。オフサイトミーティング方式。

  step3  課室で行う行政評価の勉強会にシフト
 読書会で参加者の意識が十分高まった段階で、組織の問題点に目を向け、行政評価の勉強会へ誘導。評行政価を行う目的は、(1)仕事の継続、変更、廃止を決める判断材料とする (2)住民の皆様に税金の使い方について説明する。この段階で参加者それぞれの職場(課室単位を想定)での勉強会の立ち上げを行う。

  step4  行政評価の実施 
 所属内での勉強会において、担当事務の一部で行政評価を試行。結果はHPで公表すると共に、組織の長に報告し、全体へ広めることを目指す。

 年功序列の組織の一番下っ端が変えていくのは大変ですが、行政改革に携わってきた先人や、その著書から英知を拝借し、想いを実現させたいと思います。


「星野仙一に学ぶ部下覚醒の心理学」2

前回の記事「星野仙一に学ぶ部下覚醒の心理学」1につづき、星野流の「部下が育つ環境作り」についてレポートします。


○育つ環境作りその2 「実力以上の仕事を与える」

「実力が付いたら大きな仕事を与えるという考えで部下が伸びることはない。
 部下が真に感謝するのは、自分の能力を伸ばしてくれた上司。
 そこに信頼関係が生まれる。」

 本書はそう述べています。部下を信用せずに小さな仕事ばかりさせていると,成長しないだけでなく,上司への不信や不満が募る。ということだと思います。


○ 部下が育つ環境作りその3 「チャレンジできる環境作り」

 星野監督はチャンスを与え続けるとともに,思い切ってチャレンジできる環境作りにも余念がありません。ピンチを迎え投手の脳裏に「交代か?」と不安がよぎるとき,星野監督は「あとは用意しないから完投を狙え!」と檄を飛ばします。
 また,積極的に行動した結果のミスに対して前向きな評価をします。そうすることで,選手がのびのびと力を発揮し,思い切りよく挑戦できる雰囲気を作るのです。部下のモチベーションが高める方法を考え,一人一人に火を付けていくのがリーダーの役割だということです。

 新しいやり方を提案しても,「前例がない」「担当者の経験年数が短い」などの理由でボツになるケースは多いです。限りなく0に近いリスクは無視して,「よし,やってみろ!」と後押ししてくれたら士気もぐっと上がるでしょう。


○ 部下が育つ環境作りその4 「指示をするときは道理から丁寧に」

 指示が必要な時はもちろんあります。ではどのように指示を出せばよいのでしょうか?星野監督は自分の指示の出し方を次のように紹介しています。

 「最近の若者は良く言えば理論的。悪くいえば理屈っぽい。
  なぜこうするのかをきちんと説明し、
  納得するまで話し合わなければ動かない。
  ものの道理を噛んで含めるように教えることが大切。」

 星野監督はこのようにおっしゃっています。短気な自分を押さえて,意識して、丁寧な説明をされてるんですね。自分にとってごく当たり前のことを,一つ一つ説明することは大変ですが,部下をリードするためには根気よく細やかなコミュニケーションを心掛けたいですね。それに指示を出すために手間をかけるようになれば,無用な指示が減ります。部下からすれば二度助かりですね。





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「星野仙一に学ぶ部下覚醒の心理学」1


 上司のリーダーシップに物足りなさを感じる職員は多いようです。それもそのはず、リーダーシップは日本人が一番苦手とするものの一つです。私は若い今のうちからリーダーシップを高めようと意識していますが、その一環でいくつか書籍を参考にしています。今日はその中から一冊ご紹介します。

 やる気と自信を育てるリーダー論
 「星野仙一に学ぶ部下覚醒の心理学」児玉光雄 著

 弱小だった阪神タイガースを18年ぶりの優勝に導いた星野監督。現在は日本代表チームの監督もされています。そのリーダーシップは日本一といえるのではないでしょうか。その神髄はなんでしょう?星野監督のイメージから「気合い」や「厳しさ」を思い浮かべられた方が多いと思います。しかし、それはごく一部、一面的なことです。星野監督のリーダーシップで特徴的なのは、

 「部下を育てる」のではなく,「育つ環境を作る」

 という姿勢です。

○育つ環境作り その1 「一つ一つ細かい指示や注意を与えない」

 星野監督は一つ一つ細かい指示を出しません。自ら考えて行動することが,成長に繋がるからです。ミスは誰でも自覚できているもの,と考えます。特に役所では,失敗避けるために、先回りして注意したり,箸の上げ下げまで指導することが多いのではないでしょうか。
 一つ一つ細かい指示や注意を与えられると,なぜその仕事をするのか考える機会が失われ,事務そのものが目的化しがちです。担当事務の本質的な意義や目的を聞かれたときに上手く答えられない方がけっこういます。目的をどういうやり方で達成するのか考え,試行錯誤しながら取り組むことが,成長に繋がります。そして,自分で考えたやり方で仕事ができるということは,仕事にやりがいを感じられる余地があるということでもあります。

 本書では、
 「リーダーが行動を指示し始めたら、メンバーの成長は止まる。
  力を発揮する場をつくれば部下はかってに育つ。」
 と結論付けています。

「部下が育つ環境作り」是非お試しあれ。





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